成形・W/J（ウォータージェット）裁断では、加熱ヒーターやプレス機、ウォータージェットといった設備が使われている。この工程では、段替え*時の設備停止にムダな時間が発生していた。

^{＊段取り替えの略。製品や工程内容に合わせて装置や治具の交換・設定変更を行う作業。}

改善にあたっては、作業にかかっている時間の計測、映像を撮影して解析するなど、トヨタの手法を導入。型や材料の置き場を作業者の近くになるよう見直し、段替え作業にかかる時間を短縮。その分設備の可動率*は67.9%から82.6%に向上した。

^{＊設備を動かしたい時間に対して実際に動いた時間の割合。段替え作業や故障などで停止すると、可動率は下がる。}

この可動率、グル連活動開始時の目標は74％だった。少量多品種を扱う（段替えが多く発生するため停止時間が長くなる）工程ということもあり、梅村工業のメンバーは「誰もできないと思っていた」という。

だが、からくり製作と同じく、こちらもトヨタや林テレンプの経験値が加わったことで、日々数値は改善。当初の不安はいつしか「次の改善までに（目標値の）もっと上を行ってやろう」という自信に変わっていった。

活動前、なりゆきだと46時間/月発生するとみられていた残業時間は、活動後にはゼロになっている。

グル連活動を通じた改善はほかにも。

生産の順番を決める仕掛け作業では、「かんばん」を取り入れている。これまでカンとコツに頼っていたため、在庫の過不足が発生することがあった。ここに、使ったものを使っただけつくる「後補充」の考え方を取り入れて適正管理を徹底。

結果として製品在庫、原反の在庫ともに半減させることに成功した。

こうした、からくりやかんばんの導入、可動率向上の取り組みは、トヨタではおなじみのもの。だが梅村工業でも最初からうまくいく確信があった訳ではない。従前の業務に加えてグル連活動まで手が回るのか…。梅村工業で活動の統括責任者を務めた河合克哉 製造部長が、当時の想いを、このように語ってくれた。