５月の決算説明会で豊田社長は「この数年間は“トヨタらしさを取り戻す闘い”と“未来に向けたトヨタのフルモデルチェンジ”の両方にガムシャラに取り組んだ」と話していた。ここでいう“トヨタらしさ”とはなんだったのか？さらに豊田社長の発言を遡ると２年前の決算説明では、こう語っている。

先日、トヨタの社内で「トヨタ生産方式」を改めて学ぶ研修が始まった。そのキックオフの会合で講師として現れたのは豊田社長だった。

“トヨタ生産方式”。本屋にも関連書籍が並び、今はもう社内用語ではなくなっているかもしれない。だが、豊田社長の切り口は、それらの本で読んだ内容とは少し異なっていたように思える。

「私の解釈ですけど」と繰り返しながら語った“豊田章男流解釈のトヨタ生産方式”について、今回のトヨタイムズではお伝えしていきたい。

受講者は笑い出し、さらにレポートの話を続ける。

こういって豊田社長の話は本編に入っていった。

そういうと豊田社長は教壇から研修室の後方にある織機の方に全員を引き連れて移動した。

織機がトヨタのルーツであるということは有名かもしれない。しかし「なぜ佐吉が織機を発明するに至ったのか」という背景までは、そこまで知られていない。

佐吉が母を想い、はじめにつくった織機は、片手で操作ができるものだった。織機は、たて糸・よこ糸それぞれ両手を使って作業することが常識だった時代、その発明は作業性を画期的に向上させた。

そう語りながら、豊田社長は次の機械のもとへ向かう。辿り着いたのはG型自動織機と呼ばれるものだ。

この織機は、トヨタが織機屋から自動車屋へ事業をモデルチェンジするための資金を生み出した機械である。当時世界のトップメーカーだったイギリスの会社が、この織機の技術を供与して欲しいとトヨタに申し出たのである。

その技術とは“異常を検知するシステム”であった。

一体どんな技術だったのか？なぜその発明に至ったのか？発明者の“ひ孫”である豊田社長がそれを説明した。

G型織機はたて糸・よこ糸それぞれにバネでピンを押し当てている。糸がなくなればバネの力でピンの位置がズレる。それによって異常を検知し、自動的に新しい糸へと入れ替える。

センサーどころか、モーターなどの動力も使わずに異常検知を実現しているのには素直に驚かされるが、この部分は、豊田社長が機械を前にして説明したように、やはり実物を見て頂くのが一番分かりやすい。愛知県のトヨタ産業技術記念館で糸を入れ替える実演が見られるので、ぜひ足を運んでいただきたい。

豊田社長は異常を検知した後、糸を入れ替えるための工夫へと説明を続けた。

糸を切るだけで木管の必要なところに糸が勝手に出てくるというのが、佐吉たちの発明だった。これにより作業者たちは糸を口で吸い出す必要がなくなった。

佐吉の発明は、どれも「現場発」であり、原点は「誰かの仕事を楽にする」というものであった。その“誰かのために”の想いが、結果として生産性向上に繋がったのだということを豊田社長は強調した。

豊田社長は、こう言って、改めて、ヒトの大切さを語った。そして“１人工”（いちにんく）という考え方を持ち出す。

“１人工”とは、１人の作業者が１日にこなすことのできる仕事量を指している。それを“追求”するとはどういう意味なのか…説明は続いた。

トヨタ生産方式は、労働強化と誤って受け取られることがある。先日の第１四半期決算の結果も、一部では「下請け叩き」と伝えられていた。

「ムダ・ムリ・ムラ」を極限まで突き詰めるというのがトヨタ生産方式の中の１つの考え方である。しかし、これが“休むことのない過酷な労働”をイメージさせているのかもしれない。

だが、佐吉の「母親を楽にするために」という想いがトヨタ生産方式の原点だと知ると印象は変わる。作業者の無駄な仕事を無くし、残業を減らして自由な時間を生み出す。１人工の追求とは、その人の時間を大切にすることなのだ。

トヨタでは次の工程のことを後工程（あとこうてい）という。そして、その“後工程” のことを“お客様”と考える。

だから後工程に“絶対に不良品を流さない”。これが続いていけば、その先にいる“本当のお客様”に不良品が届くことはない…という考えだ。

さらには「どうすれば次の工程がもっと楽に作業できるか」を考える。前後の工程がコミュニケーションし、一緒に改善を重ねていく。そうして生産性を追求していく。

普段、我々（トヨタの社員）が「ジャスト・イン・タイム」と聞くと連想するのは「後工程に対して“ジャスト・イン・タイム”で供給できているか？」ということだが、ここで豊田社長が言った“ジャスト・イン・タイム”はスケールが大きかった。

「クルマを買ってくださるお客様に“ジャスト・イン・タイム”でクルマをお届けする」という、トヨタ全体を見渡しての“ジャスト・イン・タイム”である。

ひとつの車種にも“仕様”は何通りもある。

グレード×外板色数×内装色×オーディオ種類…、例えばプリウスで言えば、この掛け算の結果（仕様数）は１万4000通りにもなる。すごい数だが、これは種類を削減する努力をした結果だと言う。先日の改良モデル発売までは４万8000通りもあった。これは日本出荷分だけの話。海外向けも同じ工場でつくっていれば、掛け算はさらに増えていく。

全ての種類の在庫を持てば、お客様にジャスト・イン・タイムで車をお届けできる。しかし、それは現実的ではない。しかし、「だから、そこは諦めていいよ」と豊田社長も言っているわけではない。むしろ「リードタイム」を追求して、ジャスト・イン・タイムに拘り続けようと訴えた。

クルマもお寿司と同じように“お客様のオーダーを受けて”、“部品を用意して”、“組み立てて”、“すぐ出荷”できれば理想である。しかし、現実には難しい。

だからこそ、それぞれの工程が「リードタイムを短くする」を積み重ねておかないといけないということである。

これに対し、豊田社長は自身が課長時代に、販売店の生産性向上に取り組んだ時のエピソードを語った。

先日からトヨタ自動車では副社長という役職はなくなった。これも改善のスピードを上げるためだと、豊田社長は話している。

お客様のためにリードタイムを短くする…。働く仲間のために作業を楽にする…。働く本人やその家族のために、もっと時間を有効に使えるようにする…。

その改善を生み出すのは肩書ではなく、豊田佐吉翁がそうしていたように、現場に立つ日々から生まれていくということを、トヨタ生産方式研修のキックオフで豊田社長は従業員に伝えていた。