豊田は社長に就任してからの期間を振り返る際、度々「トヨタらしさを取り戻す闘い」と発言してきた。

「トヨタらしさ」として真っ先に思い浮かべられることが、トヨタ生産方式（TPS）と原価低減だろう。

TPSとは「ムダを徹底的になくして、よいものを安く、タイムリーにお届けする」、トヨタの経営哲学だ。「お届けする」相手は、クルマの購入者のみならず、クルマをつくる過程における後工程も指す。

そのTPSの２本の柱が「自働化」と「ジャスト・イン・タイム」である。

「自働化」とは、自“働”化であって、自“動”化ではない。人の知恵で「ムダ・ムラ・ムリ」を取り除き、「品質と生産性の向上を工程でつくり込むこと」、さらには、「人を機械の番人にしないこと」が主な考え方だ。

そして「ジャスト・イン・タイム」は、リードタイムを極力短くし、「必要なものを、必要なときに、必要な分だけつくる」ことである。

「自働化」と「ジャスト・イン・タイム」に支えられたTPSは、原価低減と競争力向上の源泉であり、元来トヨタの根幹をなしてきた技だ。

豊田は社長就任時、経営を立て直すため、「もっといいクルマづくり」を軸に据える。それを具体化する策として、前編で詳述したように、2012年にTNGA（Toyota New Global Architecture）、2016年にカンパニー制を打ち出す。

これらの施策によって商品力を高める一方で、海外ではタイから始まったIMVシリーズや北米のタンドラなど、地域のニーズに寄り添ったクルマを、現地主導で生産・供給してきた。

豊田が副社長時代に主導したIMVプロジェクトは、「世界各国のお客様に、同時期に、より魅力的な商品を、よりお求めやすい価格で提供」と説明されているように、新興国での販売シェアを広げていく。

さらに、豊田は先に紹介した2009年のグローバル方針説明会において、「ここ数年のトヨタは、グローバルモデルと称し、大票田主導のクルマづくりに、比重がかかってしまった（中略）この先、地域に根ざした理想の品揃えを、各地域の皆さんと共有したいと思います」と語っている。

変化は、地域別の販売シェアに表れた。2005年には、日本と北米で約60%を占めていたのが、2022年には約40％に。一方で、中国が3％から20％、アジアが12％から14％と伸長。日米頼みの販売状況は、グローバルにバランスの取れた事業構造に変化した。

このように、豊田はTNGAやカンパニー制の導入によって、素性の良いクルマづくりと開発効率の向上を実現。「クルマづくりの基盤」を生かし、地域に根差した商品をバランス良く販売した結果、損益分岐台数は、リーマンショックの頃と比べて約30％改善した。

2020年、コロナウイルスにより世界的に経済が低迷する中での株主総会において、豊田はリーマンショックのころとは違う、外乱に強い企業体質へと成長した手応えを語っている。