宮崎副社長

トヨタは「モノづくりはヒトづくりから始まる」という考え方で、これまでもやってきております。

特にこの（100年に一度の）大変革期を乗り越えていくためには、自ら考え、悩み、挑戦し、そのうえで自分以外の誰かのために行動できる人財を育成することが重要だという課題認識があります。

社内でも人財育成のあり方を見直すべきじゃないかという議論を繰り返しておりました。

（質問の中で）「研修」という言葉を使われていましたが、「研修」ではスキルを身に付けるという感覚になるかと思います。

我々は、まずトヨタの仕事を通じて、（自分で）考えられる人、あるいは行動できる人を育てていくことをやるべきではないか、そういう議論をしておりました。

次世代を担う人財を、リアルに教育していくうえでは、幾多の困難を乗り越えてきた経験を持ち、トヨタの思想・技・所作を伝承できるという点において、会長の豊田を越える人はいないというのが、執行内の議論でした。

同時に、これまで危機のたびに豊田を頼り、1人で戦わせることが続いていました。その自覚も我々の中にありました。品質問題もそうですし、バッテリーEVが遅れているといったことへの打ち返し、認証問題のときもそうでした。

そうした悩みの中で今回、執行として出した結論が、会長の豊田をおいて、「人の教育」を引っ張れる人はいないのではないか、ということでした。

ただ今回は、自分たちも一緒に戦う、そういった想いのもと、執行の全員で判断し、総意として豊田に本部長就任をお願いしたというのが今回の経緯です。

その中で、社長の近（健太）と私が、豊田に“内示”という形で本部長就任をお願いして、豊田からは「分かった。精一杯、自分の生き様を伝えて、勝ち戦にするために、悩み、行動できる人財を育てていくよ」と。その上で「社外からも応援される人財をつくっていこう」という言葉をもらいました。

教育本部については、仕事を通じて現場で通用する人財を、豊田と一緒にみんなで育てていきたい、そのような考え方でございます。

東経理本部長

看理本部については、（8月に）BRアドミ改革推進室を立ち上げて議論を重ねてまいりました。

目的は、我々アドミ（管理部門）自身がしっかり現場に寄り添い、現場が困っていること、悩んでいることを、技を通じて貢献し、一緒に成長していく、そういう本部になるべきだと考えているからです。

どちらかというと管理部署は、現場で起こっていることを2次情報として収集したり、アンケートで平均値を見たりと、体温が伝わりにくい仕事の仕方が積み重なってきたと思います。

「看理」の「看る」という字は、手と目でしっかり寄り添うという意味です。これは創業期の1950年に労働争議があり、12年かけて労使宣言を結んで会社を立て直した歴史と同じです。

当時の人事や経理の人たちは、毎日現場に行き、膝詰めで10年間、現場で何が困っているか、自分たちは何を貢献できるかを話し合いました。もう一度原点に立ち返って、総務・人事・経理から変えていこうということで、本部を見直すことにしました。

これは本社の見直しだけでなく、各カンパニーや海外子会社も含めて、我々のアドミはこういう方向で行くんだというメッセージです。本音の会話ができる会社に変えていく一歩にしたいと思っております。