トヨタイムズ

有志連合7社がトヨタ生産方式から学んだこと

香川編集長 2020.08.12 UPDATE

INDEX

経済産業省から「医療用防護ガウン月に20万着を納入してほしい」と依頼された老舗雨ガッパメーカーの船橋。支援を求める新聞記事を見て支援の手を挙げたのが、東海3県の企業6社だ。こうして船橋も含め、7社で有志連合が結成され、量産体制が動き出した。

なぜ新聞記事を見て手を挙げたのか。生産体制をどう作っていったのか。その中でトヨタ生産方式によってどんな変化があったのか。香川編集長が7社の皆さんと、生産を支援したトヨタの3人に話を聞いた。

・船橋株式会社 代表取締役 舟橋昭彦氏(雨ガッパ製造)
・トーヨーニット スイム事業統括部 統括部長 長谷川伸也氏(スポーツアパレル製造)
・垂光 専務 大堀八馬氏(婦人服の縫製)
・宝和化学 代表取締役 落合徹哉氏(自動車シートカバーの縫製)
・碧海技研 代表取締役社長 中村昭次氏(自動車シートの縫製)
・フタバ産商 代表取締役 杉浦信樹氏(輸送用/イベント用シート製造)
・岡川縫製 代表取締役 岡川恵朗氏(婦人服の製造)
・トヨタ グローバル生産推進センター ベスト技能推進室 鈴木浩氏
・トヨタ グローバル生産推進センター 保全マネジメント室 古井一彦氏
・トヨタ 生産調査部 高橋智和氏

香川編集長
じゃあ、舟橋社長、よろしくお願いします。

舟橋
はい、よろしくお願いします。

「助けたい」の一心で集まった7社

舟橋
国からの相談を受けて、「1日1万着つくってほしい。そして、5月に20万着を納入してほしい」という依頼を受けて、非常に困り果てて、新聞広告というか新聞の記事にしていただいて、手を挙げていただいた方々です。

それぞれに得意分野があって、私は発起人ですけど、本当に皆さんの力が集まって、今は1日あたり5万着というのを達成できたっていう、そういったパートナーのメンバーです。

香川編集長
はい、分かりました。

長谷川
弊社は、スポーツアパレルを中心とした製造会社です。

大堀
婦人服の縫製業を営んでおりまして、「裁断」という技術であったりとか、あと、手先を使った器用な子たちがいますので、「溶着技術」であったりとか、「畳み」をする技術が非常に生かされて、日々頑張っております。

落合
われわれの会社は自動車のシートカバーを縫製をしている会社でございます。その中でも裁断、そして縫製について、われわれの会社として強みとしているところでございまして。

香川編集長
もともと、自動車のそのシートカバーの縫製ということは、トヨタさんと関係がおありになったんでしょうか?

落合
はい。直接ではございませんけれども、試作の部分ではお手伝いさしていただいております。

香川編集長
なるほど。

中村
自動車シートの縫製をしております。

香川編集長
自動車のシートね?

中村
はい。

香川編集長
じゃあ、同業者の?

中村
はい、さようでございます。トヨタさんのクルマも製造しております。

香川編集長
なるほどね。自動車のシートからその医療防護ガウンというのは、すごく、アパレル系とかだと分かるんですけれども、ちょっと飛躍がある感じがするんですけども、そこら辺も迷いがなく、ですか?

中村
迷いがなかったわけではございませんが。やればできるだろうという、まあ「そういう現場をなんとか助けよう」という気持ちが一番でございました。

杉浦
私どもの会社は、輸送用のシートと、イベント用の横断幕や広告幕を中心に、オーダーメイドのシートをもともと中心でつくっておりました。

香川編集長
輸送用のシートというのは、どういうものをイメージすればいいんですか?

杉浦
トラックの荷台にかけるような。

香川編集長
航空機とか、電車とか?

杉浦
はい。1台1台が違った製品のオーダーメイドのものが中心ですね

岡川
主に婦人服、それも婦人のスカートをつくっております。店頭では百貨店に並ぶ商品をつくっております。普段は多品種・少ロットの生産でしたので。普段は婦人服の生地を加工するんですけれども、船橋さんの記事を見まして、ビニールでどうかなと思ったんですけれども、いろんなものをつくっているものですから、「たぶん大丈夫だろう」と私の一存で先に連絡させていただきまして。現場へおろしましたら、結構、現場の子ががんばってくれまして、僕の思いより非常によくやってくれまして、なんとか軌道に乗りました。

トヨタ生産方式から学んだこと

香川編集長
なるほど。皆さまに共通のことだと思うんですけども、そのように普段つくっていない防護ガウンを新たにつくることによって、時間も人件費も掛かるわけです。本来の製品をつくる時間が割かれるわけですよね。そこで対して不安要素みたいなものは、皆さま、なかったんでしょうか、それは。

岡川
特にうちは、売り先は百貨店が多いもんですから、ちょうど4月のその記事の出たごろから百貨店が閉鎖になっちゃったんですね。

香川編集長
なるほど。

岡川
そこで、アパレルメーカーさんからも結局、もう受注がなくなってしまいまして、雇用自体も困っていたものですから、そこに何か助けられる、さらに貢献できるということで手を挙げた次第でございます。

香川編集長
なるほど、はい。それは自動車のシート的にも同じような状況だったんですよね?

中村
さようですね。当初は人材派遣の人材を使ったりですね、今は実習生を主で行っております。

香川編集長
特に船橋さんの、生産現場、工程現場を見させていただきまして、トヨタさんが入ることによって大々的な変革というか、大きく、その生産工程が変わるということを拝見いたしました。

皆さまの会社におかれましても、そのトヨタさんの生産方式が入ることによって、何か大きく変わった点はあるのかどうかをお聞きしたいんですが。

岡川
普段は2日に1回型が変わるような仕事してたんですけど、今回は1つの防護ガウンというものを長期にわたってつくるという。その中でトヨタ自動車さんから1秒ですね、「1秒の大切さ」ということを非常に言われまして。

毎日のように型が変わるもんですから、なかなかその辺って、変わっちゃったのを理由にして突き詰めてない部分があったんですけれども、毎日同じものをつくることで、1秒が変わるんだよっていうことですね。

香川編集長
そうですね、違うものだと計れませんけれども。

岡川
はい、そうです。それが一番、現場にもすごいプラスになったと思いますね。

香川編集長
「何がミスだったのか」「何が原因だったのか」「じゃあ、どうすんのか」ということも聞いてこられるでしょ?

杉浦
そうですね、はい。

一同
(笑)

杉浦
生産管理板で、いろいろな部署ごとの話も聞くようになりまして。今まで黙々と1人の者が最初から最後までつくっていた工程が、チームワークでできるっていう工程に変わりましたもんですから。

中村
目標をクリアしますと、さらにそれを目標として、1段1段、上へ上へと、そのようなご指導をいただき、生産性もですね、ぐんぐん上がってまいりました。

やはり、「モノづくりは人づくり」というトヨタさまのいろんなご指導で、人づくりということでですね、全体で、チームワークでやるんだとこともですね、改めて学びました。

落合
非常にスピード感というのがですね、圧倒された部分があります。やはり時間の使い方というか、社員を巻き込んで、作業者に付いて寄り添っていくということを大切にされていますので、時間の使い方や、高い効率に向けてのやり方、ということは非常に勉強させていただきました。

香川編集長
なるほど。

大堀
不良品が出たり、どこの場所で出たかという意味で源流改善するために細かく(生産管理板を)つけて、各工程でいち早くロスをなくすということを学ばせてもらいました。

他社との競争が刺激に

香川編集長
7つの会社が集まることによって起きた化学変化だったり、その強みだったりというのは、どういうことだったのでしょうか。

岡川
僕が一番勉強になったのは、普段はやっぱり同業の方としか交わることがないんですね。

香川編集長
はい、そうですね。

岡川
そこで、(今回)いろんな工場さんを見せていただくことができました。その中で「あ、こんなことできるんだ、こんなことができる」と。普段は、なかなかお見せいただくことはないんですけれども、そこで各社のいいとこを学べたのが非常にいい経験になりまして。

長谷川
トヨタさんの「横展」という方式を教えていただいて、船橋さんを中心として、水平展開をしていただけて、「カイゼン」に行き詰まったときに、動画をすぐに送っていただいたりして、また次の改善ができるようになりました。

中村
競争意識、上手にあおっていただきました。

一同
(笑)

中村
ですからですね、ついつい乗っていってしまいました。なんとしても負けてはならんというですね、気持ちも持ってまいりました。

当社は散々苦労しました3,000枚が今ではもう7,000枚。問題なくできてしまうというような結果になってきております。これもトヨタさまのですね、生産性を高めるのが非常にうまい。こう、ヨイショ、ヨイショと上げてくれたおかげだと思っております。

香川編集長
まさに、それがトヨタ生産方式だったということですね。

中村
さようでございますね。

岡川
普段ですと、会社のメンバーの中での競争しかないわけですけれども、そうすると、弊社の中の1番の者がトップの数字になるんですけども。7社あることで、他社でもっと行く子がいるわけですね。自分が親の言うことを聞けないのと一緒で、人の言うことって、やっぱり聞きやすいんですね。

「他社ができたよ」って言うと、「あ、そうなんだ」って。普段僕らが言っても聞かないことが、社員には非常に効き目がありまして、それが非常に良かったと思いますね。

われわれは弱いところを後押しする

香川編集長
もしトヨタさんがここに入っていなかったら、こうはなっていないでしょうか?

中村
私は「ない」と思っていますね。

香川編集長
やっぱり、この横の競争を不断に仕掛けてくる生産管理板というやっかいな…。

一同
(笑)

トヨタ鈴木
まあ「ここに、ハサミを置け」ですよ、まずは。

香川編集長
そこですよね。

トヨタ鈴木
「ここに、ハサミを置け」と。これは、もう全社一緒です。バラバラじゃいかんでしょ。標準を決めましょうと。

香川編集長
なるほど、標準化ですね。

トヨタ鈴木
はい。すべての皆さんが一緒ですね。「これはここに置きなさい」と。やっぱり、強いところ、弱いところはあります。強いところは、もうどんどん引っ張っていってくれる。われわれは弱いとこをちゃんと後押しをしますと。

ですので、やっぱり週に1回、2回は足を運んで「もっとこうしたらどうですか?」と。絶対的に「こうしろ」とは言ってないですね。「こうしたらどうですか?」と寄り添うんですね。で、いろんな話を聞く。「あ、こういうことで困ってるんだ。なら、われわれが、何かお手伝いができませんかね」と。もう、その繰り返しです。

ある種、われわれは本当にいいチャンスをもらったと思うんですね。本当に。こういった全然クルマとは違う業種の所に行って、われわれが本当に力を発揮できるのか。この作業服、このTOYOTAと(ロゴが)入っていますけど、これがなくても本当にできるのかと。

うちのメンバーは8人行きましたけど、本当に自分から工程に入って、「このメーカーさん、ここが弱いですよ」「ここが強いですね」「じゃあ、こういうふうにやっていこう」と。だけど、1歩ずつ1歩ずつ。一気にこうはできません。そこは、やっぱり見極めて。

でもやっぱり、共通なんですよ。最後は「生産管理板、書いてくださいね。」「異常をちゃんと書いてくださいね」「何分止まったんですか」「ベストタイムはどうですか」と。これで多少、競争力を持っていく。

あとは、モチベーションですよね。気持ちを上げていく。やっぱり、人をつくらなあかんのですよ。工程だけつくったって生産性は上がりません。やっぱり、人をちゃんとつくりながらも工程をつくって、もうシンプルに。

何回も言いますが、「時間をかけず、金かけず、ハサミはここに置け」と。「ここから切れ」って、もう本当に規準、標準ですね、それを決めていったんです。

手が震えながらも「絶対できます」

舟橋
まだ、当時は3000とか5000しかできなかったときに、トヨタさんが、国から相談を受けたときに「月あたり40万着やる」と。その後、国から(電話が)かかってきて、私に。「先ほど、あんなことをトヨタさんが言われてましたけど、本当に大丈夫ですか?」って言われたときに手が震えましたもんね。「契約したら、これ絶対納入しなきゃいけないんですよ」って言われたときに、もうこれはトヨタさんを信じて「絶対できます」と。そう言ったら、もう月40万着どころか月100万着できる体制になりましたから、本当にいろんな奇跡的ことも起きて、でも、それが現実のものになっていく。

香川編集長
すごいですね。

舟橋
先ほど長谷川部長が言ってたように、世界に打って出るような。もともと最初は9月くらいまでの短期間のつなぎ役になろうっていうふうに思っていたのが、トヨタさんが入ってきたおかげで、生産性が上がって、原価低減も進んでいった。

そしたら、海外品とそれほど遜色がないものにまで、だんだん原価が落ちていった。そしたら、もっと海外に打って出られるんじゃないかと。日本の透湿技術、通気性のあるような素材を使っていけば、暑い国でももっと快適に安全に診療ができるんじゃないかなっていうふうに、どんどん夢が膨らんでいってます。

40年前の設備を直して使う意味

トヨタ古井
僕がちょっと今回ね、設備側でいろいろやらしていただいたんですけど。船橋さんのとこにある、40年から50年前の設備を、各社に最初にお配りしたときに、「こんな古い設備は使えないよ」なんていう会社は1つもなくって。

香川編集長
なるほど、うん。

トヨタ古井
これが今のトヨタの現場だと「いや、こんな古い設備、まだ使うんですか?」っていうような時代になってきとるかなあ、と僕は危機感を感じていて。「いや、まだまだこれ使えるじゃないかな」と。

「トヨタ生産方式」っていう大きなものがあるんですけど、「ムラ・ムリ・ムダ」をなくそうと。「まだ使えるんなら直して使えばいいじゃん。(捨てるのは)ムダだよね」っていうところを、今回、皆さんの所に行かしていただいて(再確認しました)。われわれの保全のメンバーも、日ごろトヨタの現場でやっている保全業務は道具もそろっているし環境もあるんだけど、皆さんのところへ行くと「あー、分電盤があんな端っこにあるんだ」とか「ケーブル引っ張らなあかん」とか、そういうようなところから始まって。われわれの今置かれている立場っていうのは甘いなと、もっと皆さんのほうが厳しい所でやってみえるなということは、今回支援に保全で行った人たちは言ってましたね。

われわれは今回、ウェルダーという溶接機、溶着機、ホットスタンプというところの設備を各社の現場に入れさしていただいて。やはり、だんだん使っていくと設備が壊れていく、と。いくつか壊れたところに、われわれが直しに行ったりしてるんですけど、やっぱりトヨタから出向いていくと2時間、3時間かかってしまって、その間は生産を止めてしまうと。

じゃあ、次は何やるんだというと「壊れないようにしようよ」ということで、皆さんに分かるような点検マニュアルをつくって、皆さんにちょっと教えて。これからさらに、もうちょっと皆さんで手を出していただけるような、というふうに変えていけるといいかなと思ってますけどね。

「技能」が「技術」に先行する

トヨタ高橋
私たちは、「技能」も「技術」もとても重要だと思ってて。次の製品とか次のエリアに夢がある。社会の役に立つ。そういう大義がない商売はないと思ってるので、そこに向かっていくのは経営としては重要なことですよね。なので、いろんなことに手を出してるように見られるかもしれませんけど。

技能と技術という話でいくと、われわれが実際にやってるのはですね、そうはいうものの「技能」のほうが先行するんじゃないかという考え方を持ってるんですよ。

香川編集長
なるほど。

トヨタ高橋
つまり「技能」というものが先行しないと、原理原則が分からないとか、誰かに頼って丸投げしてしまうとか。つまり、いつも人が真ん中にいて、仕事ができていないといけないと。特にものづくりの生産現場は素直で、正直でなければならないので、そういう意味では「技能」が「技術」に先行するというのが、われわれがいつも思ってるところですね。

香川編集長
なるほどね。

トヨタ高橋
ですから、今日は2人の技能系の次長が部下を使って皆さんと一緒にやってるのもそういうことで。やっぱり手を動かして、技術を自分でちゃんとやれるようになってこそ初めて、今日「パタパタ(防護ガウンを畳む装置の試作品)」をやってもらいましたが、あれも「これから」の一環なんですね。でも、そういうことをやらないと、日本がモノづくりで勝てないっていうことにつながっていきますので。

香川編集長
精鋭たち、まあ「8人の侍」ですな。これは、どういう規準で選ばれたんですか?

トヨタ高橋
はっきり言うと、私どもの趣味ですね。

香川編集長
趣味。

トヨタ高橋
趣味と人選ですね。

香川編集長
人選。

トヨタ高橋
「この人だったら必ずやれる」という人ですね。すみません。

香川編集長
数字にうるさい8人を選んだんですね。

トヨタ高橋
現場に強くて寄り添える、と。最初にわれわれが8人に言ったのは、「しょせん、われわれは社会貢献なので、本当はトヨタのトの字も出してはいけない」と。最後に帰っていったら、何年かたって「あのときトヨタの人が助けてくれて良かったな」と思ってもらえれば、それで十分だよねということで。そういうことが分かってる人間を、私どもとしては選んで。

香川編集長
なるほど。すごいですねえ。

トヨタ高橋
社会貢献っていうのはそういうことかなと。今もそこはずれてないですけど、それくらいに思ってやってるんですけどね。

香川編集長
思いの丈は3分の1と。今、高橋さんのほうから。残り3分の2をどうしても言いたい、という方がいらっしゃいましたら、この場で。こういう苦労話があったとか、トヨタに対してこれだけは言っておきたいとか。

一同
(笑)

香川編集長
大丈夫ですか。

舟橋
でもやっぱり、いい年して社長になって、ここまで叱られる経験って、なかなかないですから、とても貴重でしたね。

香川編集長
いい言葉ですね。社長ですもんね。

舟橋
叱られないですもん。

香川編集長
皆さん、誰も叱ることがない。一番上なんですからね。それがもうゴリゴリに。

舟橋
ゴリゴリに。

香川編集長
バキ打ちにされているという。確かにね、それはすごいですね、本当に。でも、それが優しい口調で。なぜか優しい口調で叱られるという。うまいんですね。そこですね、トヨタの強みは

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